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第15部分（第1页）

业务。

还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（

“统率

”主题）

；，面对一些脾气暴躁的乘客，他

不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他

都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令

人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到

一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系

帮助他避免重蹈覆辙。

上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易

见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。

5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，

你也许会为其卓有成效而惊叹不已。

我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊

严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，

往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学

会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少

“前瞻

”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因

为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，

以图变得更俏皮，因为在某处写着：

“适当利用幽默感

”是一项管理的达标能力。

我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：

停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。

第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。

玛丽

·K是一位缺少

“体谅

”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘

密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少

“体谅

”才

干，说：

“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们

的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，

所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。

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